很高兴来到福建参交流一下企业的发展问题，刚才我也在讲，我们在国内走了很多省份我在前天来之前还来看了一下名录，所谓名录就是国内到底有那些企业请给我去培训。我突然发现一个问题，我们福建的企业家在我们的名录上非常少，包括厦门。但不是说我们福建人不爱学习，可能就是因为我们信息对外的攫取不够及时。因为地理位置有关系，创业的过程中我们一直思考一个问题，我们应该学习浙江人的精明，东北人的能干，河南人的创新。我们前不久经常发现河南人怎么怎么造假，其实你不能否认，造假就有创新的成分。河南人听说内蒙人需要奶牛，那么河南人就想点子，如何适应市场的发展，怎么样让内蒙出现河南的奶牛。人家发现，我们女孩子经常染头发。人家把黄牛染成了白牛，但是黄牛没有奶子，他们查遍所有的医学书突然发现，吃避孕药，牛吃了，以后就有奶子了。
我们从反面的案例中可以看到一个问题，就是企业的发展必须要具备一个条件，也就是要创新。那么东北人的能干，也就是脚踏实地，刚才我们听林教授讲到了，你有一个战略目标有一个眼光，但是有了眼光以后我们要怎么办？还是应该脚踏实地去做，有一句话，“欲做大，必做细。”我们的领导应该搞好，所以要学习东北人的实干，还有浙江人的精明，精明到什么程度？从一个扣子做起，然后发展成为一个大企业，确实一个核心的东西，我认为企业要发展，就是要创新自己的和核心，就是你的价值观和价值体系这个非常重要，我想和大家交流这个问题，在交流问题之前，跟大家提几个要求：第一，希望大家能够动脑筋，第二，希望大家能对我们的踊跃地回答，第三，大家能够去思考问题。
我们平常经常讲创新我想问问各位你是怎么理解“创新”二字。就你而言，创新是怎么想的？我们思考过吗？企业要发展就是要创新，中央也提出了要走一条自主创新之路，我把这个问题给大家，请大家思考几分钟，你是怎么理解创新的？我来问问好吗？
景玉平：你怎么理解创新的？
嘉宾：别人没有的。
嘉宾：有计划，有规划。
嘉宾：创新还包括各个方面，像知识、产品外观，产品的性能，也包括服务上的各方面。
景玉平：刚才两位嘉宾都谈到了创业的理解，我再找一个。
嘉宾：通俗地说就是想前人未想，做前人未做的事，就是完成一个商品化的过程。
景玉平：我们在街上找一个卖菜的大妈，问她，什么叫创新？大妈反问你，如果你能把你的理念告诉这个大妈，最后这个大妈说：“我明白了。”我想你这个创新就明确了，我觉得创新是全民族的事情，应该让所有人都懂得。有这样一个故事，我们可以用它来引申解释一下创新，创新应该是前无古人、后无来者的。五六十年代有一个流传很久的故事，说世界上要开一个文化交流大会，当时被约参加会议的国家有那些？有中国、有苏联、有法国、意大利、美国等等。
但是大会参加有一个要求，要求每个国家必须带一个有自己国家底蕴文化的产品，我们有文化底蕴的产品是什么呢？那真的太多了，比如说我们有茶叶，还有酒。我们带的是什么酒呢？是茅台。但是大家到会场突然发现，有一点不约而同，各国带的都是酒，意大利是葡萄酒，苏联是伏特加，法国带的是什么呢？也是葡萄酒。美国没有，美国在这些国家是孙子辈。美国上来展示时说我们没有一个产品，美国人在展示自己的时候，拿几个杯子出来，把酒倒在杯子里，让大家尝一尝，大家说好喝。美国人说我们没有产品，我们就有这个，这叫鸡尾酒。我们美国人没有产品，但是我们有一种精神，就是创新。
我们可以知道，创新是什么呢？创新就是勾兑，就是掺和。就是我们大脑中从来没有出现过，就叫创新。你在启迪和启发的前提下，你产生了一个灵感，你有一个创新的思路。所以说我们也要创新，不要禁锢自己的头脑，不要认为我弄一个新的东西出来，是不可接受的。我们要把有利于我们发展的东西拿出来，进行消息，所以企业要发展首先就要要创新，我们不要把创新看得太过于神秘了，很有一点创新就必须要创造一种氛围，让人都心神舒畅的氛围才能创新，当你的脑子里面不平衡，你充满了压力，这个时候你肯定不会创新了，所以企业要发展。
还有一个企业要做大做强的问题。你依靠到内部要做好，我们就遇到我们的中心问题，我们就是如何注重一个问题，就是企业的核心。核心文化，惠普公司的前任总裁程天纵曾经说过，当记者采访他时问：请问您认为企业管理的最激进的方式是什么？你认为最激进的管理方式是什么？你们有谁考虑过这个问题？你们说不管理是吗？但是惠普的总裁回答的不是不管理，他回答了四个字：“企业文化。”所以一个企业要想长久不衰，长期以一种前进的态势立于我们现代竞争的市场之上，就必须有自己的核心价值观。这个核心价值观所以我们今天就讲一下文化的问题，我们在座的朋友可以说说看。
其实我刚才提这个问题，希望大家可以仔细考虑一下，到底你脑子里的企业文化是什么？刚才我们说，企业文化最激进的方式，从国内和国企业发展来讲，我们所有的企业比如说世界五百强，任何一个企业都有他的企业文化，那么我们今天说的这个问题，就是想跟大家说，如果你考虑过这个企业文化，那么我们也希望各位可以很好地注重企业文化。现在我们用这个演示的方式跟大家谈一谈，现在社会老是流传一句话，叫“做大做强”。我认为这个说法不科学，所谓不科学也就是我们产生心理暗示，总是做大，就往往不能做强。所以最重要我们应该先树立一种做强的概念。如何去做强，做强就不能够不考虑文化问题。那么，既然有文化问题，我们也就跟大家讲，要改变一个传统的思维方式我们很多领导人在考虑问题的时候，因为限于惯性思维，我们忽略了我们应该考虑的东西，所以我们讲思维惯性是阻碍企业创业和发展的一个问题。别人怎么说你就怎么做。这个思维惯性如何去改变它呢？
我们在座每个人都是根据自己的经历、知识，产品一个优势思维要素，就是管理者的思维惯性，讲问题必须要讲到人力资源问题、营销问题、市场问题。其实这些问题都没有超出原有的范围，你的企业要发展肯定会走到一个瓶颈当中。比如很多企业讲如何打造员工的忠诚度？大家都讲这个问题，有很多人想让我讲一讲，如何让员工忠诚于企业。我反对这样讲，员工忠诚于企业不只是听一个教授讲两次课，就会忠诚于你。首先要让企业忠诚于员工，然后才让员工忠诚你，很多企业花了很多钱，让员工去培养忠诚度。或是进行拓展训练了，为什么我不主张让员工去外面进行拓展训练呢？因为有一个瓶颈问题，如果要野外训练的话，员工的感觉是刺激、好玩、放松。你给我创造了一个条件，他也有一个放松的心态，他为了满足你开心，满足你对他的希望，他必须这样写：“通过此次拓展训练，使我的心理上、体能上有了很多的提高，我要把这种提高运用在企业的发展上，紧跟企业发展的步伐。”但是你想一想，不是在特定的情景下，他怎么会思考到企业的发展呢？我主张把这种发展拉到企业的内部来，员工的眼睛都是盯着企业的领导、企业的厂房等等，然后他会感觉到，这是企业让我们进行拓展的训练，你把他放到另外一个环境中去训练的时候，所以我们产生了思维惯性之后，唯一我们就是要走这条道路，注重一般性的资源开发、注重时髦的理念。注重市场份额等等。
可是我们没有想一想，我们拿来美国的理念我们没有考虑到，美国人的实际生活方式，只是盲目照搬他的管理理念，这样就容易水土不服。举个例子，北方人发现南方的椰子树长得很漂亮，准备买一棵椰子树回种，当到北方一种，没多久就死了。这是为什么呢？是因为土地不适合。这里面就涉及到我们刚才说的创新理念问题了，我们可以引进时髦的理念但是我们必须根据我们本地，根据我们的人来说。
有人说：“景教授，你讲的太杂了，您什么都讲。”我说其实一点不杂，有人的地方就有心理活动，就会产生行为，所以说我们这个课程是需要联系的，所以我们创新的时候，你们要注重市场份额，注重财务，我们忽略一个东西，就是轻视其他思维要素的作用我们要多少在座的企业家。去年我在北京大学走了一圈，讲了怎么去应聘？怎么去招聘？其实就是拆招。我们在座的年轻人想没到这个问题，你为什么不被企业认同呢？因为不认同就是因为我们在这些思维惯性中大圈子。有一句这样的话：“我不管你会什么，不会什么，但是你必须记住，要接受我们的企业文化。”
我奉劝现在到处求职的年轻人，你必须注重这个企业的文化理念，我们前面讲个这些问题，就是提醒我们未来的企业家要注重思维要素的作用，我们必须对问题要打破一个认知背景，现在企业的发展，比如房地产的圈地问题，大家都普遍的认知背景，我们把它给打破了，我们就不这么认为，为什么说河南人经常造假呢？我们要站在创新的角度想一想，最后你就有新的火花了。去年河南又创新一次，把牛弄年轻了，把牛弄到别的地区，人家说，太好了，这牛年轻了。用了半年，这牛的牙掉了。原来他们给牛安的是假牙。但是有一点值得我们学习，他们花了大家的精力研究了如何使牛变年轻。这个就是创新。虽然他的行为是错误的。
如何克服思维惯性呢？我们来做一个游戏。现在有十个硬币，请你移动其中两枚，要正好组成一个正十字形，并且纵横正好都是六枚。有没有人可以做这个的？有结果了吗？我认为这个嘉宾是非常聪明的，我们会不会有人经常想到是这样做？刚才别人在回答问题的时候，你还在想怎么做？可是恰恰是忽略的是这个问题，我们的认知背景是什么背景呢？成为正“十”字的时候，你们认为表象的东西才是正常的，我看得见的都承认，看不见就不承认，其实在管理上，我们不仅仅要盯住表面上的东西，也许看不见的才是问题的所在。我们要注重看不见的东西，看得见的东西其实谁都可以看见。
我们这就是告诉大家，在万物运动的过程当中，可能有一个看不见的东西起着决定性的作用。我们今天讲的企业文化就是看不见的东西，它可以指导着看得见的东西，所以创业首先创文化。所以惠普公司前人总裁程天纵说过这样的的话，“惠普在全世界成功的原因是惠普具有一个强大的企业文化。它超越所有不同类别的社会文化、宗教、教育，甚至家庭文化。它超越任何价值体系。正是这一文化造就了一个伟大的跨国公司。如果你没有这种强大企业文化，就不可能建立起一个跨国公司。”
那些不断失败的公司就是因为没有企业文化，凡是失败的公司都是因为它的文化没有一个核心力，是各自为占的文化，是自己为占的核心价值观。一个企业成立之后，肯定每个人都有自己的价值观。我们企业，我们的管理者最主要的人是什么呢？就是把所有的价值体系归纳到一个轨道上来。我们现在举一个不好的例子，比如说传销，为什么屡禁不止呢？这一点值得我们企业家学习的，就是洗脑，用什么来洗脑呢？我们要用我们的核心价值观来给员工洗脑，让员工可以在我们的价值观当中，不要产生别的想法，首先企业的发展当中要充分考虑这方面的问题。
现在的企业存在很多的弊端，我们很多的决策者对企业的文化的认识，甚至的是幼稚的，认为到了年终了，大家热闹热闹，这就是企业文化。其中这仅是企业文化的内容之一，真正的企业文化并不是像我们这样。跳个舞，就是企业文化吗？他那仅是文化。第二追求企业时髦理念，而照搬企业文化的概念，缺少本企业文化的核心理念。这就是企业文化的核心理念吗？有些企业常常这样写“顾客是上帝”。其实你问问他，你信奉上帝吗？他说不信，对了，正是因为他不信，他才拿顾客当上帝。顾客还挺高兴，他根本不信才拿你当上帝的。所以不要照搬，创新要有本土化。
比如说海尔，海尔的核心理念是什么？追求卓越，敬业报国。这是他的核心理念，然后又提出来，“真诚到永远。”如何证明你真诚到永远，海尔有一系列的措施，包括很多方法和步骤，这都是真诚到永远的具体体现，有了真诚到永远，不是说放在肚子里念一下，就可以了。比如海尔的服务，在青岛有个老大妈，买了一个室内空调，大妈到柜台交钱的时候，交钱的时候产生了一点误会。司机以为是别人买的呢，大妈出来一看，我买的空调没了？大妈就休克了。后来他们马上请示海尔总部，总部马上又给大妈一套这种型号的室内空调，派人给拉到家里去，直接负责安装、服务直到这为大妈满意为止。这就是企业文化。
第三点，我们的决策者缺少自我认识，导致文化偏离了组织发展。我们很多国内企业高潮的时候非常风光，但是后来，发现这个企业没有了？比如山东有个秦池，但是现在还有吗？没有了。所以企业家必须清醒地认识到自己的价值，要不断修正自己符合高目标的价值观，带领企业最向更好，不能因为自己价值的改变而改变企业的发展。其实从某种意义上说，企业的价值在某些方面决定了企业的文化，在从另外一个角度讲，企业文化是决定企业成败的关键。
第四，企业的文化核心不能被全体员工认同，有的企业文化是照抄过来了。我们举个例子，有一次讲课我问这个企业，你的企业文化搞得怎么样？在一个大展厅里，有一个毛泽东塑像，上面写着：“为人民服务。”这就是我们的企业文化。下午参观厂房，又有一个塑像，我一看不像毛主席了，多了一顶帽子，原来是财神爷，在哪里端坐着。旁边写着：“恭喜发财。”原来这不是企业文化，而且员工不可能认识这个东西，一个好的文化要保证员工可以认同。我们应该知道企业文化的神奇之处，神奇在哪里？有一个调查，在一定的情况下，决定了企业的绩效，只有这样的企业文化才能够决定企业的绩效，从五百强来讲，每一个企业内部都有他优秀的文化，而且我们打造企业的文化是我们所有的一把手，或者叫CEO，或者叫执行官，或者叫总裁，所以企业文化的建设是你首席执行官的主要任务之一，你只要把企业文化执行得非常好，就可以了。有一个无形的东西紧紧地抓住了企业员工的心，如何判断你的企业有没有文化，哈佛商学院的人提出了非常好的模式，公司的经历们是否经常谈论自己公司的“模式”或行事方法？2、这家公司是否将自己的价值观通过准则、口号等公诸于众，并且大力动员和鼓励自己公司的人员恪守遵循？3、这家公司是按照本身的长期经营策略和经营行为方式进行运作，还是根据现任总裁的经营策略和行为方式进行运作？比如定一个规章制度，我们也来定一下，这里定一个，那里贴一下，最后跟员工说我们的规章制度出现了，但是没有用。第三点，这个公司是不是你自己拍脑袋决策的，一旦这个企业换了领导的时候就容易这样进行决策，非常草率。
我们都知道，广东一个企业，叫德叔，最早是生产鸡毛掸子，在广东是非常有名的，他确立了自己的核心理念的时候，再打价格战，但是这个价格战不可能长期打，所以这三点是衡量你有没有企业文化的标准。
有一个巴林银行的案例，在金融发展史上，银行倒闭屡见不鲜。一般说来，一家银行的倒闭是长期以来银行内部机制不健全从经营到诸方面弊病积累的结果。而其终极原因在于银行及其员工在企业文化的本质——价值观上的缺陷所造成的。所以巴林银行的倒闭就是因为里森，在交易中狮子大张口，想贪。所以我们也就是说，巴林银行之所以倒闭，就是因为把林银行容许里森身兼二职，这就背离了企业核心文化的理念，没能使企业的价值观转化为员工的基本价值，致使员工里森的行为严重偏离了银行这一特殊企业的价值观。但是，到这来，我们必须给他进行培训，灌输我们的价值理念，所以价值就是这样，就是以价值为核心的价值体系统。
我们看一下联想，联想去年就在运作，把PC拿过来。所以今年就实现了，虽然换了总裁，但是他为什么还可以走得这么好呢？事实上虽然换了总裁，但是它没有换了核心价值理念，所以它就可以永久地走下去。我在沈阳的时候，跟一个国企的老总，是一个党委书记，他说有一些问题，是国有企业的弊病，比如一拨人下去了，下一拨人就要把他留下的东西通通作废。所以我们国人就是没有一个团结精神，总是想体现自己。所以要建立一个核心的东西，不管换什么人这个企业都会发展下去。
所以像联想，首先他确立的就是，“诚信共享、创业创新、精准求实、服务客户。”这就是他的核心理念。这是提出合作的问题，怎么共事？相互支持，左右逢源。动力：为什么？企业发展，个人增值主动性，创造力的源泉。方法：怎么做事？方法正确，事半功倍方向：做什么？方向正确。首先要确立一种“以人为本”的企业文化，我们刚才谈到了企业的创新，我们要谈一个以人为本，什么叫以人为本？
我举个例子，大家可能有去过美国，有的人也去过台湾，更多的人居住在我们这片土地上。我们举个例子，十八层一个高楼，如果没有电梯的话，你会不会向开发商提意见？如果安了电梯之后，就你觉得舒服了。人性中其实有一种惰性，为什么现在遥控器这么多人喜欢？就是因为“懒”。这其实也是满足人的惰性的一种人性化。那么美国心理学家说过一句话：“人性最深层次的渴望是需要得到别人的认可。”包括什么呢？包括服务。比如女孩子爱美，每个人到换季的时候都喜欢穿比较靓丽一些。某个月底，在周末的时候就计划好要买衣服，但是没有买到合适的，所以快打烊的时候，她就要买一套。终于她买了一套自己认为很可喜的衣服。她回到家，是试衣服还是吃饭呢？肯定是试衣服，她感觉很好。她最终的动机是什么？是给别人看。是想取得别人的欣赏。自我感觉很好，人们在自我感觉好的时候需要什么样的判断呢？就是为了明天给别人看，为了明天上班给别人看。如果这个女孩是很文静的女孩，她会用行为来表现出来“我买衣服。”她也许会很重的推门，弄出一点动静来。其实这告诉我们一个东西，如果你是领导，你做了这个活动之后，你都没有理会。像刚才那个例子，你就夸这个女孩子：“今天这身衣服穿得真合适啊！”不管好看或不好看都要这么说。反过来，这样下来一月的茶水你都不用倒了。就是因为你满足了她的虚荣心，给她一点赞美，给她一点表扬。所以我们打造人性化的东西。
我们看一看企业文化的具体内容，企业文化在结构上或分为四个层面：“1、精神文化层面；2、制度文化层面；3、行为文化层面；4、物质文化层面。”四个层面是这样来理解，首先精神文化层面就是你的核心文化，所谓核心文化就是我们通过讨论，通过研究，通过和员工沟通我们平常在企业内部提出了口号，现在一个好的企业一个优秀的企业他们都有优秀的文化理念。
比如说我上一次到了新疆伊犁，到了一个企业，一进门，我就问他们，你们的企业文化是什么？他们就摇头，说不知道，我说你不知道，我知道。你们的东西不就是一种形式吗？我们为什么不能改变中国人的毛病呢？总是喊口号，有一次我在北京坐公共汽车，车停在终点站里，车上都写着：“一切为乘客着想”。为什么大家冻得发抖，车还停得那么远呢？就这么为乘客着想吗？这就是喊口号，我们就是养成一种非常恶劣的习惯，就是拿口号唬人，第二个层面就是制度文化，制度文化，就是保障核心文化的。
第三个就是行为文化，第四个就是物质文化。企业的目标、价值观，经营都体现在这里面，制度文化层面，保证很多方面。行为文化层面包括经营行为和非经营行为，都提炼企业的意志、文化品位和机制取向。第四就物质文化，就是创造了我们的产品，创造了我们的品牌，创造了一个我们在这个社会足以立身的品质。
我们看一下。海尔企业文化结构及内容。张瑞敏信奉老子的观念，就是不管理，但是不是说它没有管理，是利用精神层面来打造有用的东西。所以在这个企业文化理念的指导下，海尔才形式了他独到的一整套的行为模式，他的核心理念是：“敬业报国，追求卓越。”接着是远景规划。形成了管理理念系统化，就是OEC。是什么意思？O是每天每人每事，每天要把它清理整顿做好，这就是OEC。最后是海尔的形象标志，我们任何一个形象标志不要仅仅作为一个形象往上一挂，它都是有意义的。比如TCL是什么意思？它是激励内部员工的一个理念的体现。T是什么？是今天。L是狮子。
那么海尔用的是思方行圆，红点代表什么？代表着在这个点的辐射之下，进行行为的过程。不断向上、不断攀登的意思。还可以看出张瑞敏是一个很积极的人，他想的是什么？想的是积极的一面。现在我们看看这个企业文化核心的关系，我们制度是怎么来的？是在核心文化的理念上产品的制度，制度不是平白产生的，是在核心理念下产生的制度，制度制约着行为，然后行为创造了物质，物质又佐证了你的行为，行为怎么样呢？行为是体现了制度的正确性，既然体现了制度的正确性，那么我们的制度就要维护这个核心价值观，价值是这样来的。
现在很多人来在想，别人有制度，我没制度，这不成一个公司。制度就是这样一个闭环原则，是无限循环。希望各位要弄懂这个东西，我们才不至于懵懵懂懂地去做这个事情。现在是思路决定出路，包括我在海尔五年前就讲了思路决定出路，态度决定思路，思路决定出路。态度是第一位的，我们的态度很关键，所以我们要和大家讲清楚。
下面，我们来见证一个企业的三步曲。企业文化需要什么呢？需要去打造，企业文化不是自然而然形成的。你不能说我们这个企业没有文化，都有文化，因为有价值观就有文化，比如有人说现在我们国内，我们现在的国内核心价值体系拿不出一个完整体系。对我们的青年去灌输，去讲授，包括中央提倡我们和谐社会，包括节约型社会，都提出了很多。但是我们没有办法拿出向青少年或是成年人去教育的一个体系来。
毛泽东在的时候，他的宣传理念灌输得非常好，我们中央有自己的战略，有自己的想法，但是我们为什么感觉到现在为什么好像没有理想呢？我们没有跟人家画出一个达到理想的合乎的途径，所以企业文化就跟国家文化一样。国家要有文化，我们中国是几千年的民族，有人说中国是一个地大物博，是一个文明古老的国家。我们就说，我们国家越古老越落后，越封建。你可以看看现在的文明古国剩几个？现在没有一个，因为他的包袱太沉了。
美国为什么没有民族精神？美国是一个国家意志的国家，它上百年的发展，就是因为没有包袱。所以我们必须先诊断，企业必须向国家一样也要有企业文化，他的诊断就是看看你的企业里面现在提出的口号有多少员工接纳，有多少员工承认，是不是通过这个口号约束了我们的行为，使我们的步调一致？最后产生很多的结果。怎样进行企业文化调演：“有层面式：现在中央去学习杨利伟的精神，但是我有不同的想法，因为他是一个航天员，他必须得这么做。你要确定一个值得学习的榜样，他就必须是一个大众可以学习的普通人，他身上必须有缺点，不然没有人会学他。必须学一个什么？就像我们企业打造内部文化一样，必须他的身上有缺点，所以这是我们打造文化树立样版的过程当中，我们不是没有误区。
我在羊八角的时候，有一个大学生说，在应聘的时候，有这样的三种人，第一个，你要滔滔不绝，滴水不漏，才可以现实出你的才高八斗、学士五车的风采。第二，在回答问题的要稍加思索。第三个，在做之前，要表现初一个紧张的状况来，比如稍不留意把咖啡弄洒了。当考官问你的时候，你张口结舌，憋了一头汗。你看上面三个对象，哪一个是可学习的？大家都说是第二个。为什么是第二个，因为第二个每个人都可以做到，因为第一个神了，神的东西是没有人学的。所以在调研的时候，必须是可学的东西。
第二是构件式。第三是印象式。你们要突出你企业的什么样的个性。诊断方法就是你要拿出口号来衡量一下，员工当中有多少人接纳这个口号的部分，我们整个原理就是根据你的产品你的制度来做的。将来要成为一流企业，其实就是服务，质量好也是因为服务好，才保证了质量。所以我们在诊断的过程中，诊断的原理就是反馈，根据反馈的原理来诊断。
三步曲之二：企业文化的提炼。比如找十个老员工，分别问他们在企业发展过程长哪些是最感动你的？第二步我们在请现在刚刚应聘过来的大学生，把刚才的故事说给大学生听，看看哪些可以感动他们？第三步请专家，专家来筛选，专家从故事提炼出非常精辟的语言。第四步再反馈给员工，问他们这样是不是体现了这样一种精神？第五步，就是要大张旗鼓、不分场合地宣传我们的企业。比如说发奖金，什么时候发奖金是最科学的？比如要年终总结了，奖金不要发得太早，也不能太迟，就是提早一个礼拜最好，。为什么要提早一个礼拜发奖金呢？这时候开会大家的腰包还是鼓的，所以大家的积极性会很高。如果先开会再发奖金，大家都想着奖金什么时候发呀？也没有了积极性。三步曲是这样的。
第二个问题是设计出面向未来的文化理念，首先对行业进行分析，我现在最反对的就是有一些海归派来中国讲课，明明受众者都是中国人，他讲着讲着就说几句外语来，还以为我们都不懂。所以我们要抓住这也是文化的东西，每个人的行为方式也是文化，不要照抄，这就不是文化了；对竞争对手进行分析，比如海尔提的“敬业报国”不要认为说得好就是越弄得好，越弄得振聋发聩才是好的；
三步曲之三：是企业文化的强化，对全体员工进行企业文化的培训，我们企业的中心思想是什么？我们的核心价值观是什么？我们要走向哪一步？第二，树立和培养典型人物，树立和培养是在实践当中去找人摸索，还要讲效应。第三以企业文化与价值观为导向，制定管理制度。也就是管理制度是来源于文化核心，通过“文化建设三步曲”的实施，企业就形成了“管理制度与企业文化紧密结合”的管理环境。
这种管理环境应起着两个作用：对个人价值观与企业价值观相同的员工有巨大的激励作用；对个人价值观与企业价值观不相同的员工有巨大的同化作用。对一些不积极的员工有一种鞭策，促使他早一点离开。其实跳槽不是一件坏事。但是这是有表现的，你已经打造了企业价值观的理念，就是因为他的价值观和你企业所推行的价值观是不符合的，不符合的跳槽好不好？当然是好的。当价值观出现冲突的时候，就要把不一样的价值观剔除出去。就是有一种激励的作用，对不同意见的员工有一个同化的作用。
企业文化建设的三个基本要求：1、企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的；2、企业文化建设的效果应该是可以衡量的；3、企业文化建设的参加者应该是企业全员。企业的文化是大家的，不是个人的，这个企业不是你的，是你所有员工的，如果是这样，你这个企业就不会打造得太长久，我们刚才说的制度从哪来？是为了维护核心价值观，送大家一句话：我们做任何一个事情都要从自身的角度出发。好，我的演讲到此结束。谢谢各位！
主持人：现在用十几分钟的时间，让我们的景教授回答大家提出的问题。
景玉平：大家如果有什么问题，尽管提一提。什么问题都可以。我们在座的年轻人都已经找到工作了，已经有自己的位置了，还是怎么样？
嘉宾：自己影响具备什么样的素质，才能应对未来的挑战？
景玉平：我告诉你一个窍门，如何判断你达到了素质呢？如何提高你自己的素质，要记住一句话。什么话呢？找准自己的定位，诚信比能力、学历都重要，诚信是最基本的素质。现在的企业老总都信奉这个。
嘉宾：我听了您的课，像我们的企业真正的企业文化是从企业的老板，本身的价值观是体现了，在大的地方我们可以从这个地方了解企业，那么中小企业就不能，从一个表现去了解我们的企业。
景玉平：我们员工本身在接受老板的一些信息的时候，老板就是在传达这种理念，他讲的话都是在推行他的价值观，我们员工在学习这种价值理念的时候，不必要像大企业非要看一些表面上的东西，其实企业创业就是先创文化，其实刚才举的那个例子，就是要建立“以人为本，考虑大家需求的”，这些东西都是价值观。
嘉宾：如何调整与领导之间的差距？
景玉平：首先是这样，你们老板的价值观是不是有悖于社会发展，那么他的价值观是为了实现这个企业的发展他才这么做的，你认为他的价值观和他有一定的差距，我再给你们六个字：“融入、影响、改变。”你不融入他的话就不可能影响他，不可能改变他。
嘉宾：我想问一下，我们国营企业的企业文化和我们他本身没有一个固定的价值观，这个方面你在国营企业或者是在事业单位里面，如何让大家认同你的文化？
景玉平：在国有企业当中我们不是看上层的信念如何？我们要看企业文化，国有企业就是一丝不苟地贯彻中央精神。
嘉宾：一直强调企业文化，企业文化建设是为了我们企业更好地发展，那么企业发展的终极目标应该是为了能赚钱，创造社会主义的财富，最终的目的就是为了赚钱。那么我现在所从事的一个项目，是一个很好的产品，而且我们所收取的费用非常低，但是有一个困惑，我们好的产品，如何能融入社会？如何向社会进行推广？让大家都知道呢？
景玉平：这个问题非常好，比如说一个比较好的商品，知与不知会产生什么样的差别？你应该寻找一个让大家知道的途径。
嘉宾：比如小的企业没有资金，没有力量做推广，靠单一去宣传去介绍，这个整个效益就跟不上。
景玉平：我认为你们可能还没有调动员工的思维，立体的、多面的、静态的、动态的等等，这都是宣传方式。比如说有一个地方，是中国所有优秀民间的产品的集合，但是直到现在都没有人去，如何让人知道？其实知道是前提，要从你的理念里面，解放中国商人。网络其实现在的信息是非常快的，让它有一个解惑的过程，可以用网络来进行宣传。
嘉宾：刚才我在你的演讲中，我注意到了，您说的海尔的企业文化是我们中华传统的老子文化。您演讲最后的时候，用的是道家的话。我现在提一个问题，老子的道家文化和孔子的儒家文化哪一个对我们企业的帮助比较大？
景玉平：不要用老子文化和孔子文化去衡量你企业的文化。这个要根据你企业里的员工素质来决定。不是一定要用中国的传统文化去打造企业文化，也可以用外国的，比如欧洲式、美国式的都可以。我们不要先拿一个东西来说必须符合我们这个企业才可以，那就糟糕了。
嘉宾：咱们这个高峰论坛，今天教授所提出的企业文化，我希望第二届的企业创业高峰论坛希望多邀请一些港澳台的同胞来参加，我看这些都是厦门、福州的，像莆田、漳州都比较少的。然后我是想向大家推荐一位朋友，他就是来自德辉公司的负责人。我们也希望推广德辉的这个理念，这是一个非常好的范例，我想借此机会，请我们成功的魏先生为大家做一个介绍，让大家来分享他的成功经验。我们国家现在提出和谐社会，不但家庭社会和国际的和谐，这是很符合目前的国家发展趋势。
魏先生：首先非常感谢我们港澳台画报的方社长，还有我们的老师。今天我是来这里学习，同时我也受益匪浅，我的感受很深刻，同时我们在这里，只想说一句话，就是我们未来的社会一定是人性化，生生不息的一个社会。我们文化一定是建立在人性化的基础上面，所以考虑得很简单，但是这个是很艰巨，所以所有的行为最后又有一个核心的价值观，我们核心的价值观都有一个信念在支撑它，如果不是这样的话，是坚持不久的。
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